Negociacion

La negociación, es una herramienta útil para la gestión del conflicto, que se emplea cuando en una situación donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos. Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las relaciones y están dispuestos a ceder algo a cambio de algo.

Es importante resaltar que aunque no todas las cosas pueden ser objeto de negociación vivimos en una época de negociaciones. Todos los aspectos de nuestra vida, prácticamente, pasan por algún tipo de negociación. Todos estos tipos de negociación tienen una cosa en común, precisamente lo que hace necesaria la negociación: las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. En este sentido, nos vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los acontecimientos.

La negociación es algo continuo en la vida de la mayor parte de los seres humanos. Es una consecuencia de la vida en sociedad: continuamente deseamos cosas que no dependen sólo de nuestra voluntad, sino también de otros. A menudo, esas otras personas tienen objetivos o intereses diferentes; a veces incluso contrarios a los nuestros. Para conseguir objetivos, es preciso convencer, o bien combinar objetivos propios o ajenos, o al menos conciliarlos. A pesar de que las negociaciones son procesos sociales que se dan continuamente, no es fácil hacerlo bien, y rara vez se desarrollan técnicas de negociación que nos ayuden a salir airosos de las muchas situaciones con las cuales nos enfrentamos continuamente.

Nuestra capacidad de negociación puede mejorar mucho si aplicamos ciertos criterios y métodos, y nos ejercitamos en ciertas habilidades. Basados en estas consideraciones el presente apartado tiene como finalidad estudiar los principios básicos de un proceso de negociación, definiciones básicas, tipos de negociación, técnicas, procedimientos, entre otros elementos.

 

1.    Negociación. Definición:

El término negocio está “…tomado de negotium “ocupación, quehacer”, derivado negativo de otium; cultismo ya antiguo y bien arraigado, aun en el habla popular; negocioso; negozuelo; negociar…, de negotiari “hacer negocios, comerciar”; negociable, negociación…; negociado…; negociador…; negociante (…es dudoso que sea italianismo como sospechan Terlinger y Consiglio…). Niquiscocio: negocio despreciable que se trae frecuentemente entre manos… parece ser alteración de negocio, quizá por cruce con quisquilla ne-quisc-ocio), aunque su formación no está bien clara; Spitzer… piensa que niquiscocio contendría el bajo lat. nichil “nada” o el alemán nichts, pero faltaría explicar la primera c”.

De ello se deducen, en forma resumida, dos significados etimológicos:

v  Ocupación, quehacer;

v  Hacer negocios, comerciar.

La palabra Negociación proviene del latín "negotiatio" que significa acción y efecto de negociar. En este sentido, la negociación se concibe como una actividad dialéctica en la que las partes que representan intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, para lo cual utilizan tanto el poder, como la disposición que pueda existir para aceptarlo (sometiéndose, subordinándose o aceptándolo), con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado que configura, desde entonces, un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen.

La negociación también es considerada como un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. Como se desprende de estas o cualquier otra definición sobre negociación, el deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condición imprescindible para el desarrollo del proceso de negociación.

2.    Negociación Laboral:

La actividad dialéctica en la cual los interlocutores sociales, que representan intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, utilizando tanto el poder como la disposición posible para aceptarlo, con el fin de arribar a un acuerdo laboral mutuamente aceptado, que configura un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen. Esta actividad tiende a evitar los conflictos futuros (latentes) o a solucionar los presentes (manifiestos), con lo cual se constituye en una herramienta adecuada para administrar el conflicto laboral. Estos conceptos, claro está, son aplicables tanto a negociaciones individuales como colectivas.

3.    Tipos de Negociaciones:

v  Negociaciones distributivas: Son aquellas donde las partes ganan en la medida de que el otro pierda; la meta de cada parte es conseguir la mayor cantidad de valor posible.

v  Negociaciones Integradoras: Son aquellas donde las partes cooperan para alcanzar los máximos beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo satisfactorio para ambos (winwin).

Cualquier negociación de éxito debe tener un marco fundamental basado en conocer lo siguiente:

v  La alternativa a la negociación.

v  El umbral mínimo para un acuerdo (zona de posible acuerdo).

v  Hasta dónde está dispuesta a ser flexible por una parte y que concesiones está dispuesta a hacer.

v  La mejor alternativa a un acuerdo negociado, es un punto fundamental.

v  El BATNA, un concepto desarrollado por Roger Fisher y William Ury. Es un acrónimo que representa la mejor alternativa a un acuerdo negociado: saber qué haremos o qué sucederá si no alcanzamos un acuerdo en la negociación en curso. Al no tener claro cuál es su BATNA, algunos rechazarán una buena oferta, que es mucho mejor que las alternativas por ser demasiado optimistas.

3.1.        Otros tipos de negociaciones:

La forma más común de negociar es la que se denomina Negociación por Posiciones, en ella, cada parte toma una posición sobre el tema tratado -consistente, como por ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un determinado bien o presentar la solución a un determinado conflicto, en este tipo de negociación un individuo trata de convencer al otro para que acepte su propuesta. Para lograr esta aceptación, los negociadores argumentarán y discutirán la bondad de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte contraria, haciendo concesiones recíprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo.

En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de "posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su idea atacando con vehemencia la idea del contrario, y otra más flexible y condescendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado. Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, las cuales dan lugar a otros tantos tipos de negociaciones, las cuales se denominan Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. A continuación se presenta una simple diferenciación entre las mismas:

v  Negociaciones Competitivas:

·         Los participantes son adversarios.

·         El objetivo es la victoria.

·         Se desconfía en el otro.

·         Se insiste en la posición.

·         Se contrarrestan argumentos.

·         Se amenaza.

·         No se muestra el límite inferior.

·         Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.

·         Se intentan sacar los mayores beneficios.

v  Negociaciones Colaborativas:

·         Los participantes son “amistosos”.

·         El objetivo es el acuerdo.

·         Se “confía” en el otro.

·         Se insiste en el acuerdo.

·         Se informa.

·         Se ofrece.

·         Se muestra el límite inferior.

·         Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte.

·         Se puede llegar a aceptar pérdidas para llegar al acuerdo.

4.    Criterios para elegir el Tipo de Negociación más apropiado.

El estilo de negociación es una cuestión de actitud, y eso es algo que debe ser elegido por el negociador antes incluso de iniciar las conversaciones, en este sentido a continuación se presenta una serie de criterios claves para elegir el tipo de negociación:

4.1.        Negociación Simple y a Corto Plazo o Negociación Compleja ya Largo.

Se entiende por Negociación Simple aquella en la que la discusión gira sobre una única variable por ejemplo, el precio. Por contra, Negociación Compleja será aquella en la que la consecución del acuerdo depende de un gran número de variables como el precio, plazo, garantías, entre otras. La segunda condición, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la posibilidad de que pueda frustrarse el acuerdo. Antes de explicar más en detalle en qué consiste esta posibilidad, debemos dejar bien sentado el siguiente principio de negociación: Los acuerdos sólo son tales cuando se cumplen. En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan cuando se ha logrado firmar el contrato, y que por tanto, el trabajo del negociador, finaliza una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente convenio.

Nada más lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, sólo es un papel. El hecho de firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolución del conflicto, pero nada más que eso. Ahora queda lo más difícil que es llevar a la práctica lo que dice el papel. Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y no se han asegurado de que existe la capacidad y voluntad necesaria como para llevar a término lo estipulado de palabra o en el papel, no habrán hecho otra cosa más que perder el tiempo. En base a este principio, tiene sentido la condición de referencia al corto/largo plazo. Así, una Negociación Competitiva en sentido estricto puede llegar con facilidad a plantear una solución tan beneficiosa para una de las partes como perjudicial para otra.

En tanto y cuanto la solución pueda ser llevada a la práctica de manera inmediata, casi sin tiempo de reacción, la parte perjudicada no dispondrá de oportunidades para percatarse de cuánto pierde al aceptar semejante acuerdo, y posiblemente llegará a materializarlo, cerrando así el ciclo negociador. Para cuando su información llegase a ser más completa, ya sería demasiado tarde: el acuerdo no sólo se firmó si no que; además, llegó a realizarse.

4.2.        Necesidad de llegar a un acuerdo:

En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que alcanzar el acuerdo se convierte en una cuestión obligatoria para una de las partes, pero hemos de reconocer que tales situaciones, aunque infrecuentes, se dan. El que en estas circunstancias el acuerdo en sí se convierta en un objetivo de la negociación nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte. Puede que incluso estemos dispuestos a aceptar pérdidas con tal de llegar a un acuerdo. Como recordaremos todas estas eran, entre otras, características de la Negociación Colaborativa, por tanto, en ella deberá recaer nuestra elección del estilo negociador.

4.3.        Posición Dominante:

En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situación dominante respecto al otro por ejemplo y refiriéndonos al caso comentado en el criterio anterior, por estar en una posición monopolística, podremos elegir un planteamiento negociador competitivo. No obstante, pese a la obviedad del caso, sería conveniente hacerse la pregunta de si se podrá hacer cumplir el acuerdo antes de decidirse a tomar la elección final. La conclusión de este criterio es por tanto que, cuando tengamos una situación dominante podemos aplicar un estilo competitivo, pero se debe tener cuidado, no vaya a ser que lo que al final tengamos sea sólo un papel. Es importante acotar que los acuerdos no sólo hay que firmarlos, lo auténticamente útil de la negociación es que, además, después se cumplan.

 

5.    Estratégias y Tácticas de Negociación:

Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociación. El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible desde el punto de vista del negociador, considerando que las tácticas que consiguen concesiones substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando un acuerdo.

Para mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las partes implicadas. La táctica básica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la percepción de poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se controla la mayor parte de los recursos de intercambio, incrementando de ese modo la percepción sobre su grado de dependencia y la necesidad de ir reduciendo sus aspiraciones con el fin de lograr un acuerdo. Existen un número relativamente pequeño de movimientos y tácticas que ocurren con la suficiente frecuencia para estudiarlos y analizarlos. Pasamos a presentarlos a continuación:

1.1.        Expectativas de Futuro:

Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, entre otros. A veces es cierto, pero por lo general, debemos considerarlos como lo que son una forma de conseguir que en la actual situación vendamos barato. La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En muchas ocasiones al hacerlo veremos cómo se desvanecen como castillos en el aire, lo que nos devolverá nuevamente a la realidad y a negociar la situación real actual.

1.2.        El Ancla:

Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta táctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar dicha táctica. Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que hubiéramos hecho en otro caso, de la que teníamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su petición es grande.

Al adoptar una posición extrema nos obliga, o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos. La alternativa es: resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar una oferta muy baja para compensar su alta petición inicial. En lugar de revisar nuestro límite acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos de él. Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo más importante es hacerle ver rápidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situación. Por eso sería muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros mismos le estaríamos concediendo alguna credibilidad.

1.3.        El Bueno y el Malo:

Nuestro opositor se muestra en una línea muy dura con respecto a la cuestión debatida. Menciona también posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la misma persona representa ambos papeles) y presenta una postura más razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. Esta segunda forma tenderá también a garantizar una solución a los problemas citados anteriormente. Es una de las tácticas más viejas. Aplicada certeramente, suele ser también una de las de mayor éxito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea.

Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser más provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociación. Si el bueno aparece muy pronto, contribuirá a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretará su actitud conciliadora como una respuesta a su reacción ante los planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa, creando así un margen de negociación para el bueno.

Una adaptación de la táctica del bueno y el malo, es la denominada “el frente ruso” consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentación. Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más temible. Las posibilidades de éxito de esta táctica dependen de la credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de negociación de cada una de las partes.

1.4.        El Farol:

A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explícita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones más ventajosas. “Tendrá usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (señalando una carpeta encima de la mesa) que me dan unas condiciones mucho mejores”. Se trata casi siempre de un “farol”. Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente no negociará con nosotros. Puede ocurrir que esté utilizando ofertas de la competencia para conseguir mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente después a nuestro competidor de que hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustaría que revisara su oferta). Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta táctica en alguna ocasión.

Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta táctica:

v  Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".

v  Las cartas boca arriba: "Si me exige que iguale esa oferta tendrá que enseñármela".

v  Tomar la iniciativa: "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique el precio?"

1.5.        El Enlace:

En ocasiones, la otra parte puede querer centrarse o comenzar por algún punto en el que es evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta útil utilizar la táctica de “enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que somos débiles con otros en los que seamos más fuerte.  Por ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que ustedes examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos enviaron la semana pasada".

1.6.        Apuntar al corazón:

Con esta táctica, una de las partes de la negociación trata de despertar la compasión de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caóticos a los que esa situación o tema de conflicto podría conducir. Un buen ejemplo de esta táctica sería en el empleo del chantaje emocional en las negociaciones entre parejas: "eso, tu vete al fútbol, que tu hijos sepan que prefieres estar con tus amigotes y ver ese partido a estar con ellos". Esta táctica con determinadas personas permite la obtención de muy buenos resultados, mientras que con otros simplemente será una pérdida de tiempo. Esto dependerá fundamentalmente de la personalidad del negociador con el que tratemos. Además en el caso de emplearla, deberos considerar el efecto de su uso sobre la percepción de nuestro poder en negociación. Sería peligroso que se interpretase como un intento de llanto, como nuestra última alternativa.

1.7.        La pluma en el aire:

En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede usar la táctica de “la pluma en el aire" y en el último momento pedir una serie de concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, sino hubiéramos hecho público nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada. El otro negociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho público el acuerdo, para obtener de nosotros concesiones imprevistas de última hora.

1.8.        Arriba y Abajo:

Esta es una táctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si nos limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Está concebida como táctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su petición al imponer nosotros una condición inaceptable. Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte (“estaríamos dispuestos a esto que ustedes proponen…. si ustedes permiten que nosotros.......”).

 Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete días siguientes. "

Parte B: "Accederíamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los pagos que lleguen después de los siete días. "

Conclusiones:

1.    La negociación es un proceso encaminado a resolver problemas en la cual dos o más personas examinan voluntariamente sus discrepancias e intentan alcanzar una decisión conjunta sobre lo que les afecta a ambos.

2.    Para que exista una negociación deben darse los siguientes supuestos: existir una comunidad de intereses entre dos partes, existir un grado diferente (complementario) de poder, pero nunca un poder absoluto de una sobre otra, debe haber diferentes puntos de vista acerca de cómo abordar el conflicto o cuestión, debe existir un conflicto reconocido por ambas partes y el costo de un desacuerdo es superior al de un acuerdo.

3.    Cualquier negociación de éxito debe tener un marco fundamental basado en conocer la alternativa a la negociación, el umbral mínimo para un acuerdo, hasta dónde está dispuesta a ser flexible por una parte y que concesiones está dispuesta a hacer y saber cual es nuestro BATNA.

Recomendaciones:

En la fase de la preparación

1.    Preparar siempre las negociaciones. Si no se ha tenido tiempo suficiente para obtener la información lo más completa posible del oponente, es preferible aplazarla a otro momento.

2.    Conocer perfectamente los objetivos, y los límites hasta donde se puede llegar en las concesiones.

3.    Prever qué puede pasar si no se llega a un acuerdo, y tener previstas otras alternativas.

4.    Concretar siempre una estrategia, y en base a ella exponer los argumentos de forma persuasiva.

En la fase de desarrollo:

1.    Dominar todas las técnicas de la comunicación, escucha y observación, ya que el proceso de negociación está basado en la continua transmisión de ideas, validadas a través de los distintos argumentos.

2.    No confiar ni subestimar a los oponentes. A veces pueden demostrar aparente debilidad o inferioridad, pero tal vez sea una estrategia utilizada por expertos negociadores.

3.    Crear un clima de no-confrontación respetando las posturas de la otra parte.

4.    Tener paciencia y no mostrar nunca impresión por querer terminar el proceso cuanto antes.

  En la fase de las conclusiones y acuerdo

1.    Tratar de ser lo más flexible posible, sin perder nunca de vista los límites de negociación.

2.    Reflejar los acuerdos por escrito y comprometerse a cumplirlos